Organisation apprenante et performance S'inscrire…
Tirer le meilleur parti des compétences disponibles et mettre en place des dispositifs qui permettent de les développer sont autant de gages d'efficacité des organisations. Cette problématique, recouvrant peu ou prou le thème de l'organisation apprenante, est d'ailleurs déjà un peu ancienne tant dans les pratiques des entreprises que dans les travaux de recherche en management. Notre propos consiste ici à en rappeler les principes généraux et à examiner leur actualité.
Dans le large éventail des pratiques de management et d'organisation du travail, le modèle le plus abouti de l'entreprise flexible est « l'organisation apprenante » qui place les compétences au rang d'enjeu économique et social majeur. Paradoxalement, ce modèle est à la fois un mythe et une réalité. Un mythe parce qu'actuellement aucune entreprise ne le met en œuvre intégralement. Une réalité parce qu'il inspire un nombre grandissant de décideurs qui ont compris le formidable gisement de progression auquel l'organisation apprenante permet d'accéder. Des entreprises construisent, localement et à leur niveau, des réponses managériales et organisationnelles cohérentes. Ces évolutions, même si elles sont parfois tâtonnantes et incomplètes, ouvrent des voies nouvelles dont l'efficacité est rarement discutable.
Des nombreux travaux sur les organisations apprenantes, nous retiendrons les caractéristiques suivantes :
- Une efficacité qui résulte d'une capacité individuelle et collective à analyser et résoudre des problèmes, à confronter les points de vue, à s'appuyer sur la créativité, à se mobiliser pour inventer des solutions singulières face à un problème particulier. Cela passe notamment par la mise en place d'espaces de discussions ou notamment les contradictions inhérentes au travail peuvent s'exprimer, se discuter et se dépasser ;
- Un fonctionnement souple et flexible, avec un objectif de responsabilisation, où le management doit à la fois savoir déléguer, s'appuyer sur l'autonomie du personnel et apporter un soutien à ses collaborateurs ;
- Une logique dynamique et proactive, où les circuits et les procédures visent plus à fournir des outils et des supports qu'à générer du contrôle ; ce qui signifie souvent une profonde révision des cultures d'organisation.
Cette énumération, très sommaire, des nécessités de telles organisations permet de comprendre en quoi leur mise en œuvre ne va pas de soi : l'organisation apprenante va à l'encontre des réflexes habituels, en particulier dans une organisation complexe et hiérarchisée. C'est pourquoi, l'objectif des entreprises qui s'engagent dans cette voie est le plus souvent d'assouplir les rigidités organisationnelles et managériales en mettant en place des dispositifs évolutifs, sans les figer par des outils ou des procédures intangibles. Autant qu'un modèle, l'entreprise apprenante est un état d'esprit.
Manager le travail pour le rendre apprenant
Face aux nouvelles « exigences du travail contemporain » (Cf. Ughetto P. (2007), Faire face aux exigences du travail contemporain, Editions de l'ANACT.), l'individu ne trouve pas toujours le soutien organisationnel dont il aurait besoin, surtout si le collectif auquel il appartient est fragilisé. De plus, les exigences de coordination et de régulation qui traditionnellement incombent à l'organisation et au management sont souvent reportées sur les salariés eux mêmes. « Chacun doit se débrouiller comme il peut pour faire ce qu'il doit faire ». Ce sentiment d'isolement face à la gestion de situations complexes, d'absence de soutien de la part de la hiérarchie mais aussi des collègues est de plus en plus fréquent. Ainsi, on observe que les managers sont souvent éloignés du terrain, absorbés dans des activités de reporting a posteriori d'objectifs fixés a priori, au détriment d'activités de régulation, de soutien et d'échanges sur le travail, susceptibles de prévenir les risques psycho-sociaux… et les défaillances productives.
Redonner des marges de manœuvres aux individus, ouvrir des espaces qui permettent de mettre en débat et de gérer les tensions entre ce qui est demandé et ce qu'il est possible de faire, repositionner l'encadrement dans une posture d'appui et de ressource, s'inscrivent dans cette optique d'efficacité et de bien être au travail. L'identification et la réduction des tensions liées au travail, le développement et la mobilisation de ressources pour agir efficacement peuvent non seulement être synonymes de développement de compétences mais aussi réducteurs de risques psycho-sociaux.
Cette approche centrée sur le soutien organisationnel renvoie à la fois aux principes de toute organisation apprenante et aux principes fondamentaux de la prévention primaire des risques psychosociaux.
Les modalités d'accès possibles
Les principaux ingrédients de réussite sont des circuits d'information courts, voire directs, entre les services et les acteurs concernés ainsi que des arbitrages et des décisions au plus près de l'action.
Pour atteindre ces objectifs, ces organisations à l'image des individus, ont « appris à apprendre » de l'expérience et de l'aléa, lorsqu'il survient. Elles ont su développer les compétences organisationnelles des opérateurs et des collectifs de travail. C'est-à-dire qu'elles ont su leur fournir progressivement les informations, les outils et les capacités d'analyse et d'action qui leur permettent de faire face à l'événement de façon pertinente. Les modalités d'émergence d'une organisation apprenante sont multiples, et les constructions les plus empiriques côtoient les plus « outillées ».
Si ces démarches reposent sur la mobilisation des acteurs opérationnels et la résolution des problèmes du travail, elles requièrent un engagement et un soutien constants de la direction en raison du nécessaire ancrage stratégique du projet et de ses incidences sur l'organisation du travail et les pratiques de management.
Au final, le développement d'une organisation apprenante conduit inévitablement l'entreprise à instruire un questionnement qui renvoi à sa stratégie et aux raisons de ses choix d'organisation, à ses pratiques de management, au fonctionnement de ses collectifs de travail et à ses activités de travail.